Zukunftsfähige Berggebiete

Resilienz von der Vision zur Transformation

Wie soll der Tourismus mit den aktuellen Krisen umgehen? Wie erhöhen wir die gewünschte Resilienz und begreifen Veränderung als Chance? Empirische Forschung illustriert, wie innovative Kooperation und bewusste Transformation zur Vision werden: Einer Vision zukunftsfähiger Berggemeinden und Regionen.

Im Ausnahmewinter 2020/21 ist der Bergtourismus wegen der Pandemie quasi zum Erliegen gekommen. Die Akteure der touristischen Leistungskette “Bergerlebnis”, wie Gasthäuser, Skilifte oder Berghütten, sind gezwungen, ihre Leistungen zu kürzen oder ganz zu schließen. Die unmittelbaren Folgen sind zu wenige Gäste für ein wirtschaftliches Überleben, Abwanderung von Saisonkräften, und die Schwächung der regionalen Gemeinschaften in den Alpen. Mit der Abflachung der ersten Pandemiekurve kam es im Sommer 2020 kurz zu einem “normalen” Tourismus und an besonders beliebten Orten drängten sich zu viele Erholungssuchende; Besucherströme gelangten in Naturräume, die bisher weitgehend naturbelassen waren. Ein Vorgeschmack auf kommende Zeiten?

In dieser vielschichtigen Krise ist nichts mehr, wie es war. Aber was sind die Erwartungen für “danach”? Der Klimatrend ist eindeutig, die kurzfristige Variabilität steigt und Pandemien werden uns nach Sicht von Experten*innen immer wieder begleiten. Begreifen wir die aktuelle komplexe Überlagerung von Krisen als Chance, unsere Lebensstile, Wirtschaftsform, Gemeinden, den Tourismus, und allgemein das Zusammenleben mit der Natur bewusst neu und zukunftsfähig zu gestalten?

Es bedarf einer neuen Solidarität zwischen dem Urbanen und dem Alpinen. Dazu gehört, eine aktive empathische Verbindung zwischen Besuchenden und den Tourismusorten, den Berggebieten, aufzubauen. Tourist*innen sollten zu Mitgestaltenden werden. Es braucht neue hybride Tourismusformate mit weniger Frequenz bei längerem Aufenthalt, und eine neu gedachte zirkuläre Wirtschaftskooperation über Sektoren hinweg, um resilienter zu werden.

Resilienz ist ein Begriff der Veränderung. Er wird zuletzt inflationär genutzt, was seiner Tiefe und seinem Wert keinen Abbruch tut. Die Literatur erklärt soziale Resilienz als “Phänomene und Prozesse der Widerständigkeit (Systeme) und der Widerstandsfähigkeit (Akteure) im gesellschaftlichen Wandlungsprozess”, oder auch als “Analysetool sozialer Transformation.” (GAIA 2017). Wir verstehen Resilienz als Kombination von Anpassung an Veränderungen, wozu auch Innovation als Vorbereitung auf Veränderungen zählt (Luthe und Wyss 2014). Konzeptionell sehen wir Resilienz als eine Abfolge von vier Phasen in einer zeitlichen Wellenform: Wachstum, Stagnation, Öffnung, Neuorganisation (Abbildung 1). Stabilität entsteht dabei aus sich wiederholender Instabilität: nur durch wiederholte Öffnung des Systems, bewusst gestaltet (im Idealfall) oder durch Krisen erzwungen, erneuert sich ein System, passt sich an Veränderungen an oder nimmt diese vorweg, organisiert sich dabei neu, wächst wieder zu einer temporär stabilen Plateauphase, einem Wellenberg, heran. Die Stärke der Öffnungen, die Stärke des Impakts einer Krise, können wir maßgeblich mitgestalten, durch bewusste Transformation oder gerichtete Innovation. Somit können wir Krisen, ergo wellenförmige zeitliche Entwicklungen, nie ganz verhindern, aber deren Auswirkungen und damit die Frequenz und Ausschlag der Wellen beeinflussen (siehe Luthe und Wyss 2014).

Abbildung 1. Soziale Resilienz (“Resiliency”) als adaptive Welle mit den zeitlich abfolgenden vier Phasen Wachstum (Grow), Conserve (Stagnation), Release (Öffnung), und Reorganize (Neuorganisation). Basierend auf Luthe and Wyss 2015, angepasst durch H. Fitzpatrick, MonViso Institute.

Aktuell befindet sich unsere Gesellschaft und mit ihr der Bergtourismus in einer Krisensituation, in einer Öffnungsphase, und wir müssen uns neu organisieren und eine neue Stabilität erreichen, ob wir wollen oder nicht. Zu lange waren wir untätig, was die bewusste Innovation zu höherer Resilienz, zu Anpassung an Klimaveränderungen, generell zu Nachhaltigkeit und Regeneration betrifft. Als ein Beispiel sei die 2009 gegründete Sustainable Mountain Tourism Alliance (SMTA) genannt, die die Vereinheitlichung von Mess- und Kommunikationsstandards von Nachhaltigkeit im Bergtourismus zum Ziel hatte. 2015 wurde ein internationaler Kongress zur Vergleichbarkeit von Nachhaltigkeitslabels abgehalten, dabei konkrete Beispiele für touristische Kreislaufökonomie in Berggebieten entwickelt. Resultate? Generell ein Mangel an Kooperation für Nachhaltigkeit im Tourismus, an vorausschauender, gerichteter Transformation – ungewollte Resilienz, also Widerstand gegen notwendige, gesamtgesellschaftlich wünschenswerte Veränderungen. Die Zeit war noch nicht reif. Nun zwingen uns gleich mehrere Krisen, solche Versäumnisse nachzubessern, diese Neuorganisation bewusst zu gestalten, sodass die kommenden Krisen weniger starke negative Auswirkungen haben.

Was heißt diese gerichtete Transformation nun für den Bergtourismus? Auf der Route zur Vision bieten sich einige Checkpoints, wie wir die gewollte Resilienz des Tourismus erhöhen können. Die Basis einer höheren sozialen Resilienz ist mehr Kooperation zwischen den unterschiedlichen Akteuren, gepaart mit zeitgemäßen Entscheidungs- und Koordinationsstrukturen, auch “Netzwerk Governance” genannt. Eine Wirtschaft, die über die touristische Leistungskette hinaus mit vielen Sektoren Kooperationen eingeht, dabei über Täler und statische Grenzen hinweg auch regional mit anderen Gemeinden kooperiert, ist resilienter als isolierte Gebiete und Gemeinschaften. Aus der vergleichenden empirischen Forschung von sozialen Netzwerkstrukturen alpiner Gemeinden können wir ableiten, dass eine resiliente Governance zwei Kriterien erfüllt: sie erlaubt eine hohe Flexibilität in der Umsetzung von konkreten Maßnahmen, wie etwa in der Reaktion auf einen Murenabgang oder eine Pandemie; gleichzeitig vereinigt sie Akteure mit unterschiedlichen Erfahrungen und Interessen. Dies bedeutet, dass eine Gemeinde oder Region sowohl sozial gut vernetzte, wirtschaftlich oder politisch zentrale Akteure benötigt, die Entscheidungen umsetzen können, als auch die peripheren Akteure oder Akteursgruppen, die aktiv mit in die Ausgestaltung von wirtschaftlichen und politischen Veränderungsprozessen miteinbezogen werden müssen. Viele Veränderungsprozesse gehen von “Querköpfen” aus, Akteuren, die oftmals von außen kommen und neue Ideen einbringen. Diese peripheren Akteure gilt es zu stärken und mit den „Platzhirschen“ in einen konstruktiven Dialog zu bringen.

Die Vision einer höheren Resilienz von Berggemeinden und Regionen lässt sich an zehn zentralen Punkten festhalten (Luthe und Wyss 2020):

  1. Eine gemeinsame Vision der Werte und Zielrichtung innerhalb einer sozialen Gemeinschaft: Diese sollte am besten partizipativ und bottom-up erstellt werden, getragen durch das soziale Netz der Akteure. Sie gibt konkrete Richtlinien für die Ausgestaltung des Zusammenlebens und der Weiterentwicklung des Tourismus in einer Region.
  2. Funktionierende partizipative Entscheidungsprozesse auf lokaler Ebene:
    Tourismusentwicklung braucht Partizipation, Transparenz, Faktentreue und Raum für Diskurs. Lokale Entscheidungen werden am besten lokal getroffen, unter direktem Einbezug jener, die es im Alltag direkt betrifft.
  3. Systemische Innovation – die Balance lokaler Identitätsprozesse als dynamische Entwicklung von Tradition und Innovation: Tradition ist ein dynamischer Begriff. Sie entsteht und muss sich weiterentwickeln, um zu überleben. Statischer Stillstand ist ihr Ende. Die notwendige Innovation in Gemeinden und Regionen ist systemisch, sie beinhaltet technische und soziale Innovation.
  4. Physische und virtuelle Räume des spontanen Austausches und der ad-hoc Kooperationen: Systemische Innovation braucht Möglichkeit, sich zu entfalten. Komplexe Prozesse sind nicht planbar, sie entstehen teilweise spontan, sind evolutionär. Dafür muss Raum bestehen.
  5. Bewusster Umgang mit dem Wissen um Strukturen und Mechanismen in sozialen Systemen:
    a. Zentrale Akteure mit peripheren Akteuren verbinden
    b. Cluster als kreative Innovationsräume fördern
    c. Mangel an Kooperation sehen und vermeiden
    d. Gatekeepers (“Türsteher”) als Verbindungspersonen zwischen Clustern/Ortschaften/Gruppen definieren
    e. Funktion & Qualität der sozialen Verbindungen pflegen und entwickeln
  6. Eine zirkuläre, regenerative Ökonomie mit regionaler Verankerung: Wir brauchen ein stärker regional orientiertes Wirtschaftsmodell, das sich an der Funktionsweise von natürlichen Ökosystemen orientiert. Rückbesinnung auf lokale Ressourcen und Wirtschaftskreisläufe, Suffizienz und eine Neuauslegung von Konsum sind Teil davon.
  7. Schaffung von schneller Internetkonnektivität und Erhaltung von grundlegenden Services: ein schnelles Internet ist Basis für mobile Arbeitsformen; Berggemeinden (neu) zu beleben bedarf zudem einer zentralen Versorgung mit Lebensmitteln, medizinischem Service, Kinder- und Altenbetreuung, um nur einige zu nennen.
  8. Integrative (E-)Mobilitätskonzepte können helfen, Berggemeinden den Zugang zu Ergänzungsräumen offenzuhalten und so den Austausch zwischen Leuten mit verschiedenen Hintergründen und Erfahrungshorizonten zu ermöglichen. Dies bedeutet aber auch, weniger und anders zu reisen, z.B. mit Langsamverkehr und e-Mobilität, die mit lokal erzeugter erneuerbarer Energie ermöglicht wird.
  9. Bildungs- und Kulturangebote müssen erhalten werden, Teilen von Wissen und Nachbarschaftshilfe ist zentral: Innovative Governance beruht auf geteiltem Wissen, auf gemeinsamen Entscheidungsprozessen, auf Vertrauen, das im Kleinen gelebt werden kann.
  10. Intakte Natur und Biodiversität: Ökosystemleistungen, auch kultureller Art, beispielsweise in Form der Berglandwirtschaft, sind als Grundlage allen Wirtschaftens zu regenerieren und zu erhalten.

Diese Vorschläge für die Umsetzung zukunftsfähigen Zusammenlebens in den Alpen sind natürlich weder komplett noch ausschließlich zu verstehen. Wir laden ein zum Diskurs, zum Testen und Experimentieren in der realen Welt. Ein Beispiel sind sogenannte Real-Welt Labore, wie bspw. das MonViso Institute in der Gemeinde Ostana/IT. Governance und Zusammenarbeitsformen, die zur Bildung höherer Resilienz führen, sind nicht einfach zu erreichen. Geographische, politische und kulturell-sprachliche Barrieren müssen in Betracht gezogen werden. Gemeinsames Gestalten muss daher über Systemgrenzen hinweg erfolgen. Kleine Strukturen, wie sie das Konzept der Bergsteigerdörfer propagiert, sind flexibel und dynamisch – sie bieten Raum für Kreativität und Innovation. Klein allein kann jedoch nicht überleben; resiliente regenerative Wirtschaftsformen benötigen Skalierung und eine gewisse Größe, denn größere Strukturen bieten mehr Diversität und Reichweite. Flexible Vernetzungen kleiner Strukturen (Dörfer) auf regionaler und überregionaler Ebene wie flexible und hybride Destinationsformen bieten höhere Diversität und sind damit ein Schlüssel für höhere Resilienz.

Literatur und Quellen

Bergsteigerdörfer: www.bergsteigerdoerfer.org

GAIA 2017. Resilienz. Ecological Perspectives for Science and Society. Volume 26, Supplement 1.

Greenpeace Magazin 2017. Luxus Schnee. In: Alpen Spezial: Die Zauberberge. Ausgabe 01/2017, Seiten 74-82.

Luthe T. 2021. How to build a climate-positive future around snow and mountain tourism? Webinar for the UK Eagle Ski Touring Club. Moderated by Cathy O’Dowd, the first woman climbing Mount Everest from two sides. Available on YouTube: www.youtube.com

Luthe, T. 2017. Zur Resilienz des Schneesports: Von der Vision zur Transformation. FdSnow 51 2.2017. Fachzeitschrift des Skisports. Planegg, Germany. Deutscher Skiverband, Freunde des Skisports, Stiftung Sicherheit im Skisport (HrsG). ISSN 1864-5593.

Luthe T. und R. Wyss. 2020. Small is beautiful: Die Resilienz alpiner Gemeinden und Gemeinschaften durch innovative Governance“. Virtuelle Keynote bei der Bergsteigerdörfer-Tagung Meet & Greet im November 2020.

Luthe, T. and R. Wyss. 2016. Resilience to climate change in a cross-scale tourism governance context: a combined quantitative- qualitative network analysis. Ecology and Society 21(1):27. DOI: 10.5751/ES-08234-210127.

Luthe. T. and R. Wyss. 2015. The Capacity of Social-Ecological Systems for Planning Resilience: Introducing Adaptive Waves. Sustainability Science 10(4):673-685. DOI: 10.1007/s11625-015-0316-6.

Luthe, T. and R. Wyss. 2014. Assessing and Planning Resilience in Tourism. Tourism Management 44:161-163. DOI:10.1016/j.tourman.2014.03.011

Luthe. T. and R. Wyss. 2013. Die Nutzung sozialer Netzwerkanalyse zur Steuerung der Resilienz touristisch geprägter Räume. Schweizer Jahrbuch Tourismus 2013. St. Galler Schriften für Tourismus und Verkehr. Band 5. Erich Schmidt Verlag. ISBN 9783503144235.

MVI | www.monviso-institute.org

Schuckert, M., Luthe, T., and R. Wyss. 2011. Das Emmental: Relevanz und Implikationen aus Netzwerkstrukturen bei der Entwicklung touristischer Destinationen. In: Boksberger, P. and Schuckert, M. (Hrsg). 2011. Innovationen in Tourismus und Freizeit. Hypes, Trends und Entwicklungen. Deutsche Gesellschaft für Tourismuswissenschaft e.V., Erich Schmidt Verlag.

SMTA | www.sustainablemountaintourism.org

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